作者｜青山研究院

2023刚开年，新希望宣布退出兴源环境，浙江国资接手成为新实控人。近日，广环投宣布退出博世科，混改2年后，和兴源环境一样，博世科也面临再度易主。

2月10日，博世科发布公告，宣布控股股东广环投（广州环保投资集团有限公司）向宁国国控（宁国市国有资本控股集团有限公司）转让公司股权事项取得新进展，双方已签署补充协议，对去年12月签署的《股份转让协议》生效条件进行了补充和调整，并约定自《股份转让协议》生效后由广环投与宁国国控协商确定股份转让价格。

如果最终完成转让，宁国国控将成为公司的控股股东，宁国市国有资产监督管理委员会将成为公司的实际控制人，这意味博世科将在2021年易主广环投后再度易主。

两次易主，实控人从广东省会城市政府到安徽宣城辖下县级市国资委，中间的两年均为亏损状态，2021年博世科净亏损5．15亿元，同比由盈转亏，据最近博世科的业绩预告，预计2022年归属于上市公司股东的净利润亏损3．8亿元～4．5亿元，两年合计亏损高达10亿。

接连两年的大亏与实控权的再度易主，这与双方最初牵手时的画面形成了极大的反差，这也意味着这场在环保业内轰动一时的混改遭遇到了巨大的挑战。

在2018年前后债务暴雷叠加国资进场的这波混改潮中，广环投混改博世科有一个很大的不同，即动机上并非上市企业由于资金链断裂迫不得已寻求卖身脱困，而是基于发展协同的双向奔赴，一方是专注于环保领域的大型国企平台，一方是技术能力出色的环保上市企业，且双方在混改前就有深度的了解和合作。

彼时这二者的结合被视为理想的混改案例之一，谁曾想两年时间就走到了分手的边缘，这让同行们觉得不可思议。

一些青友在青山产业评论公众号后台询问其中的深层原因，并希望青山结合行业的同类案例做些解读。

就博世科的情况，手握国企资源、上市公司、院士团队等多张王牌，仍然难以把环保这把牌打好，这确实值得关注和分析。

正如青友们所观察到的，博世科的情况不是个例，背后的深层原因也不只是一家企业的问题，轰轰烈烈的混改潮，究竟在遭遇怎样的挑战和困境？

01

史上最大规模混改潮之后

出现史上最大规模业绩暴雷

博世科易主事件背后其实是环保行业这几年所面临的一个共同课题，即国民企混改后的融合，这是包括博世科在内的这波混改潮中的共同难题。

我们知道在这波混改潮中，东方园林、启迪环境、碧水源、国祯环保、巴安水务、中持股份、博世科、铁汉生态等都被动或主动地参与了混改，这波混改从涉及的企业以及产生的影响都可谓是世上最大规模。

在混改的案例中，除了一少部分业绩维持或好转，大部分在面对业绩恢复困难甚至连续亏损的局面，这种没有起色的日子越过越想“离婚”。

以刚刚过去的2022年为例，根据青山研究院统计数据显示，近八成环保上市企业净利润出现下滑，其中超过一半为亏损状态，如此境遇，这比被业内称为比至暗时刻的2018年更为糟糕的一年。

其中，东方园林预计亏损46亿元－58亿元，启迪环境预计亏损6．5亿元－9．7亿元，兴源环境预计亏损4．8亿元－5．8亿元、东江环保预计亏损4．3亿元－5．1亿元、博世科预计亏损3．8亿元－4．5亿元。

事实是不只2022年，往前的两三年同样如此，经历混改的这批环保上市企业整体并未在根本上扭转局面。

可以说，史上最大规模混改后出现了史上最大规模业绩暴雷，这其中有很多企业内部外部、产业宏观微观的因素交织在其中。

对于众多混改后依然艰难的企业，不能排除外部环境的客观因素，但也无法忽视企业混改后融合上的困难。

国企进场混改给一部分企业带来了资源资金上的有利条件，甚至解除了一部分企业的债务危机，另外从意图上也想把并购标的带入运行良好的轨道。

但其中面临一个最大的难题就是混改后的融合，入股注资可以在顷刻间完成，但入主后双方战略、理念、管理上的融合却需要一个过程。

02

国民融合的三大挑战

战略融合、管理融合、业务融合

从新希望最终退出兴源环境的案例能在一定程度上看出，即便是民企之间的融合也存在困难，而国民企两套截然不同的体制融合在一起就更复杂了。

过去两年间，青山研究院团队调研了7家混改企业，基本上都有显著的融合过程中的挑战，主要表现在三个层面：

一、战略层面：下半场的发力方向

国民企之间是存在本质差别的，尤其是在政策导向的环保领域，国企服务于更高层级的政策规目标，民企的宗旨则是深入市场、获取盈利。

所以，即便是在同一个行业，国民企在战略层面的出发点、方向和节奏可能是完全不同的。如果不能在战略层面形成深度融合、同床异梦，双方所畅想的那个互补效应是很难出现的。

尤其是随着环保下半场的到来，企业普遍需要探索新的增长路径，混改双方发力方向一致是实现战略融合的基础。

二、管理层面：机制的融合能力

国企是制度性、程序式管理，凡事得走流程，民企则相对灵活，在管理和决策上相对高效，二者倒不存在一定哪种管理模式更好更先进，但是当双方要在一套体系下运行的时候，就需要一个磨合的过程。

国民企混改目的之一是实现优势互补效益，国企能拿出来混的是资源优势，民企能拿出来混的是专业上的能力和机制上的灵活。

混改的双方只有在管理上深度融合，才能算真正地合二为一，才能真正协同作战，才能加强各自的优势，如果各闹各的，混改的效果就会大打折扣甚至走向失败。

三、业务层面：持续的支撑能力

民企愿意混改以及主动寻求混改大概都希望获得业务的上支撑，在国企主导市场的格局下，这是一个客观的现实，也是混改过程中双方都需要正视和深度沟通的。

毕竟业务层面的互相支撑才是混改之实最终的体现，以目前混改的案例来看，参与其中的各方都是行业头部的企业，本身都在各自的领域有较强的业务能力，如果双方能够实现深度融合，不难产生1＋1＞2的效应。

总之，可以看得出来，混改不是民企有了国企的靠山就万事大吉了，双方还需要在战略、管理、业务乃至更多的层面实现深度融合，这才算完成了全部的混改工作。

如果最终不能在战略、管理、业务层面形成良好的融合，最终对企业发展还是无济于事，甚至会适得其反。

03

行业系统性的震荡

不破不立的历史拐点

环保这个行业是靠两个轮子，一是政策规划，二是政府投资。

两个轮子掉了任何一个，或者二者节奏不一致的时候，行业就会出现问题。过去几年是行业内外比较动荡的一个阶段，疫情等一连串不利因素下，政府也没钱了，也就意味着环保行业的一个轮子突然慢了下来，这让很多企业出现不适，例如回款难等问题。

这种釜底抽薪般的困境，任凭所依附国企资源再强也无计可施，这是一个方面。

另一方面，环保行业经过过去多年的大投入、大发展，本身也到了历史转折点，这个过程中行业都有面对转折变革的阵痛。

从这一角度而言，一些企业的业绩下滑就如同巨石滚落悬崖，中间是不是有树枝缓冲，都不影响最终的结局。

国企进场混改，在一定程度上缓减了部分企业崩盘的速度，但无法改变行业系统性的震荡。

在众多的混改案例中，更多的结合像是凑合过日子，而非互相成就。

说到底过去的增长的逻辑已经见顶，上一轮的政策势能已经释放殆尽，环保企业在粗放发展过程中所积攒的历史遗留问题难以在旧有逻辑下得到根本解决。

此外，国企即便有资源优势，同样也要面对行业竞争、面对市场。就当前的市场环境而言，国企也难，当市场出现萎靡，资源所带来的优势也是有限的。

环保行业行至不破不立的历史拐点，行业的宏观层面和微观层面都需要革新升级。而在新的增长逻辑下，国民企混改的效果或许才能得到更好的释放。

结 语  

行业中有众多不同体制、不同体量的企业参与市场竞争，合作共赢是一个永恒的课题。

企业实现合作的模式有很多，不同时期有不同的模式，最终实现合作不难，但实现共赢很难。

环保产业的这一波混改本质可视为一种深度的合作模式，混改双方能够在股权上深度绑定，说明诚意还是有的。

在众多的混改案例中不难发现，形成深度融合是最终实现共赢的关键。只不过现在的环保行业，虽然混改的模式有了时代背景，但目前看来这并不是一个可以一蹴而就的任务，这个过程对国、民双方团队的智慧和格局都会是一个巨大的考验。

备注：数据支持｜青山研究院  

       原文标题 : 两年亏10亿，博世科再度易主｜青山